為了抵御金融危機(jī)對(duì)出口市場(chǎng)的影響，很多外貿(mào)企業(yè)把目光轉(zhuǎn)向了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中可以看到“外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷”企業(yè)有個(gè)通病：思想上還是以對(duì)外貿(mào)易的訂單形式展開(kāi)，用外貿(mào)的思路做內(nèi)銷，這也是中國(guó)大量外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)變過(guò)程中最大的障礙。外貿(mào)和內(nèi)銷本質(zhì)的區(qū)別在，外貿(mào)僅僅是產(chǎn)品的提供者，而內(nèi)銷除了是產(chǎn)品的提供者之外，更是營(yíng)銷策略和品牌價(jià)值的提供者。用做外貿(mào)的心態(tài)去做內(nèi)銷，結(jié)果可想而知，外貿(mào)和內(nèi)銷的巨大差異，注定了企業(yè)要經(jīng)歷一些必過(guò)的坎坷。 　營(yíng)銷體系重組

　戰(zhàn)略是由體系實(shí)現(xiàn)保障的，沒(méi)有與戰(zhàn)略匹配的組織體系，就無(wú)法落實(shí)相關(guān)的職能。外貿(mào)和內(nèi)銷組織體系的建設(shè)具有很多的差異：外貿(mào)組織體系采用的是大區(qū)域訂單制度，如在對(duì)客戶系統(tǒng)進(jìn)行劃分時(shí)，以歐洲區(qū)域、北美區(qū)域、大洋洲區(qū)域等進(jìn)行大區(qū)域劃分，一個(gè)龐大的區(qū)域，往往僅僅由少數(shù)幾個(gè)人實(shí)現(xiàn)服務(wù)。在外貿(mào)體系中，組織建立是為了保障生產(chǎn)出符合客戶要求的產(chǎn)品而創(chuàng)立的。但是內(nèi)銷體系的客戶需要的不僅是產(chǎn)品本身，更需要的是賣(mài)給最終消費(fèi)者的方法。中國(guó)的經(jīng)銷商本質(zhì)來(lái)說(shuō)還是處于弱勢(shì)，不論從資金、組織、資源、策略還是意識(shí)等方面，往往處于比較被動(dòng)的狀態(tài)，如果沒(méi)有有效地策略指導(dǎo)，沒(méi)有有效地市場(chǎng)服務(wù)體系，他們將更加茫然，也正因?yàn)槿绱?，?nèi)銷體系的組織架構(gòu)往往比外貿(mào)體系復(fù)雜。

　在外貿(mào)體系中，一個(gè)人可以創(chuàng)造上億元的訂單，只要按照合同履行條約，就能順利推進(jìn)，而在內(nèi)銷體系中，要服務(wù)好一個(gè)客戶，需要銷售部門(mén)、市場(chǎng)部門(mén)、督導(dǎo)審計(jì)部門(mén)、財(cái)務(wù)核算部門(mén)等多職能部門(mén)的支持和系統(tǒng)協(xié)調(diào)，同時(shí)通過(guò)多部門(mén)的系統(tǒng)整合，創(chuàng)造出在市場(chǎng)上的影響力，創(chuàng)造出最終客戶的購(gòu)買(mǎi)和認(rèn)同，才能實(shí)現(xiàn)銷量的增長(zhǎng)，而這個(gè)增長(zhǎng)，則是幾何級(jí)的增長(zhǎng)，能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的巨大覆蓋和利潤(rùn)增加，這是外貿(mào)永遠(yuǎn)都不能比擬的。因此，能否建立起具有內(nèi)銷特征的組織架構(gòu)，是一個(gè)企業(yè)是否已經(jīng)決定轉(zhuǎn)變觀念進(jìn)行內(nèi)銷和能否內(nèi)銷成功的基本保障。在對(duì)組織架構(gòu)調(diào)整的過(guò)程中，我們?yōu)槠髽I(yè)制訂了“三步走”策略。

　1.構(gòu)建營(yíng)銷中心。以服務(wù)為導(dǎo)向是內(nèi)銷企業(yè)的根本，企業(yè)可以將原來(lái)的內(nèi)貿(mào)部進(jìn)行升級(jí)，構(gòu)建營(yíng)銷中心，同時(shí)在體系中增加包括產(chǎn)品組、設(shè)計(jì)組、市場(chǎng)督導(dǎo)組等職能部門(mén)，以確保在服務(wù)客戶的過(guò)程中，能應(yīng)對(duì)客戶的需求，解決客戶在市場(chǎng)上出現(xiàn)的各類問(wèn)題。

　2.完善營(yíng)銷中心職能。在公司確定戰(zhàn)略目標(biāo)后，需要進(jìn)一步優(yōu)化和完善組織架構(gòu)，從市場(chǎng)策略和品牌構(gòu)建兩個(gè)方面持續(xù)發(fā)力，而同時(shí)為了便利經(jīng)銷商的管理，企業(yè)應(yīng)該從集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)結(jié)算方式的優(yōu)化，大大降低產(chǎn)品的出廠成本，以便企業(yè)能有更多的能力和費(fèi)用投入到市場(chǎng)建設(shè)的過(guò)程中。

　3.組建獨(dú)立核算的營(yíng)銷分公司。內(nèi)銷系統(tǒng)是一個(gè)以情報(bào)和反應(yīng)速度體現(xiàn)價(jià)值的組織體系，對(duì)于費(fèi)用的使用和結(jié)算具有相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)體系。由于外貿(mào)和內(nèi)銷的差異，完全要求外貿(mào)體系全面改變是不現(xiàn)實(shí)的，唯一的方法就是獨(dú)立于外貿(mào)體系，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的重建，以達(dá)到對(duì)客戶的最大程度地支持。

　產(chǎn)品結(jié)構(gòu)規(guī)劃

　外貿(mào)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和內(nèi)銷的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有著本質(zhì)的差異。外貿(mào)更多地是訂單生產(chǎn)，獲得更多訂單的方式，往往是增加產(chǎn)品的數(shù)量，在產(chǎn)品層面形成讓客戶足以選擇的優(yōu)勢(shì);內(nèi)銷要實(shí)現(xiàn)規(guī)模，則是實(shí)現(xiàn)同類產(chǎn)品的重復(fù)。